1. Qu’est-ce que la franchise ?
La franchise est une stratégie de distribution reconnue à travers le monde et de plus en plus utilisée, car les marques veulent offrir une expérience supérieure à leur clientèle. La stratégie est non seulement de développer une loyauté, mais aussi une différenciation articulée autour du couple produit/ émotions.
L’apport de partenaires locaux de qualité est un impératif au succès. De plus, le franchiseur doit proposer un management de très haute qualité, mature, flexible et à l’écoute des besoins afin d’être en mesure d’ajuster le concept à certaines réalités locales.
2. Pourquoi le franchisage
Les marques décident d’utiliser le franchisage comme stratégie d’expansion pour les raisons suivantes :
« Think global act local »
Elles sont à la recherche d’une exécution locale de leur stratégie de marque (produits, services, concepts).
Accélérer le développement
La franchise est le moyen par excellence pour accélérer le développement par la force des partenaires locaux tout en minimisant les ressources que la marque utilise pour le faire.
« Cheap way to rise capital »
Le partenaire investit dans le développement de la marque (CAPEX, baux, RH).
Afin de développer son entreprise et la marque du franchiseur.
Minimise le risque
Le franchiseur n’a pas à prendre le risque du développement et du développement d’unités d’affaires dans le marché local.
Valorise le partenariat
Une marque qui choisit le franchisage est une marque qui croit fondamentalement au succès du partenariat d’affaires à long terme. Le franchisage est un investissement qui nécessite une vision à long terme.
3. Les dangers de la franchise
Une vision à court terme
Il est impératif que le projet de franchise soit articulé autour d’une vision à long terme. Certains investissements à court terme (comme dans un Manuel d’exploitation ou un contrat de franchise de qualité ou un programme structuré de recrutement de franchisés) peuvent sembler importants et hors de prix, toutefois sans eux, la probabilité de succès d’une expansion en franchise est mise à risque.
Le franchisé est celui qui doit faire des profits afin de payer ses redevances au franchiseur. Donc les essentiels d’un bon plan d’affaires sont nécessaires ainsi qu’un support important de la marque afin de lui permettre de réussir.
Un mauvais modèle d’affaires
Il existe plusieurs façons de modéliser la relation d’affaires franchiseur/franchisé. Toutefois, le modèle d’affaires proposé doit permettre au franchisé de réussir et d’obtenir rapidement une profitabilité raisonnable pour un effort conséquent. Les critères fondamentaux sont la marge brute, la capacité de générer des revenus, les frais d’opérations contrôlables au bon niveau, un BAAIA permettant de donner du rendement sur le capital investit et le niveau d’investissement en lien avec la capacité de générer du volume.
Pour le franchiseur, le modèle doit proposer un flux de revenu lui permettant de rentabiliser son opération franchise en faisant face aux dépenses nécessaires à maintenir la capacité de développement ainsi que le support opérationnel. En plus de permettre le développement de la marque via les dépenses publicitaires.
Le capital à investir est relativement peu important à moins d’avoir un modèle de partenariat-franchise en « joint-venture »
Une sélection de partenaires négligente
La sélection du bon partenaire fait toute la différence, pour ce faire le franchiseur doit se doter d’un processus de sélection très rigoureux et proposant des critères immuables et plusieurs étapes impliquant plusieurs personnes de l’organisation.
Le franchiseur recherche des partenaires bien capitalisés, qui disposent de liquidités adéquates afin de faire face à des situations imprévues (ex. départ plus lent, difficultés à contrôler certaines dépenses). Ceux-ci doivent aussi valoriser le travail d’équipe, le développement de la marque et la discipline d’exécution propre aux entreprises qui réussissent.
Les rôles de franchiseur et franchisés mal définis
Malgré que les rôles soient différents, il est primordial de s’assurer que ceux-ci soient extrêmement bien définis et compris de chacune des parties. Les attentes doivent être très claires et le système d’exploitation définit par le Manuel d’exploitation complet doit en tenir compte afin de favoriser une communication d’affaires pertinente.
Un leadership de réseau faible
Vison claire, leadership fort basé sur la communication et le travail en commun sont nécessaire pour développer un réseau de franchisés de qualité. Ce vieil adage sur le leadership s’applique encore. « Un numéro un s’entoure de numéro un, un numéro 2 de numéro 3… » au franchiseur d’y voir.
La gestion d’un réseau de franchise se fait grâce à la confiance mutuelle des parties. Le franchiseur se doit d’être mature, car il fait affaire avec des partenaires d’affaires. La résolution de problème via le travail en commun est LA clé afin d’éviter les confrontations stériles trop souvent l’adage de franchiseurs au management faible.
Le leadership du franchiseur doit aussi être courageux et ne pas hésiter à plonger dans l’action lorsque la situation d’un franchisé est difficile. Le franchiseur se doit aussi de faire respecter les standards de la marque et de ne pas hésiter à sévir advenant une dérive de la part du franchisé.
Sous-estimer l’aspect légal
La franchise s’est aussi un contexte légal. Le contrat de franchise fait office de garde-fou, il doit être solide et assurer la protection de la marque et du réseau. La franchise est maintenant de plus en plus régie par des lois gouvernementales qui balisent la pratique. Ces lois ont pour effet d’obliger le franchiseur à être très discipliné dans ses représentations et sa relation d’affaires.
Les problèmes légaux en franchise viennent de 4 ordres :
- Des représentations inadéquates lors de l’allocation de la franchise ;
- Un modèle d’affaires peu performant ;
- Une incapacité du franchiseur à maintenir la rentabilité de son réseau dû à l’impact de la concurrence ou des changements dans le marché ;
- Une gestion des normes élastiques et peu disciplinée qui entraînent des dérives et sabote le système d’exploitation.
Une devise est de mise en franchise : Les écrits restent et les paroles s’envolent. Le franchiseur doit mettre en place un système de communication écrite de même qu’un système d’audit (tant opérationnel que financier) et toujours s’assurer que l’information est transmise par écrit aux franchisés de son réseau afin d’éviter tout interprétations pouvant porter préjudice.
Un système d’exploitation sous-développé
Le franchisé est celui qui applique la recette non pas celui qui la développe. Le système d’exploitation est la responsabilité du franchiseur. À lui de le maintenir à jour, pertinent et adapté aux besoins.
Le franchiseur aussi la responsabilité de s’assurer qu’il est bien implanté au sein de ses franchisés. Ceci implique impérativement un système d’audit et de feedback sur les performances bien développé.
Les modifications doivent être faites d’un commun accord et souvent après consultations auprès du comité consultatif mis sur pied dès les premières années d’opération de la franchise afin d’optimiser la rentabilité et préserver l’expérience client tout en protégeant la marque.
Chaque modification doit être reflétée par écrit dans le manuel d’exploitation qui est en quelque sorte le garant du savoir-faire.
4. Les critères de succès d’un réseau de franchise
L’aspect humain
Le franchisage c’est avant tout une relation de partenariat de proximité. Un franchiseur traitant l’aspect humain de son réseau comme un ingrédient essentiel pourra se développer avec plus d’efficacité qu’un franchiseur négligeant ce critère. En franchise, les affaires, c’est aussi une affaire humaine.
Voici les questions qu’un franchiseur devrait se poser afin d’optimiser son réseau :
> Quel style de leadership permettra à ma marque et mes franchisés de se développer au maximum ?
> Quelles sont les valeurs fondamentales qui guideront tous les intervenants de mon réseau ?
> Qui seront les personnes à qui je confierai des responsabilités d’assurer le développement et la gestion de l’expérience client au sein de mon équipe ?
> Qui sont les partenaires (franchisés) avec qui je m’associe qui auront la responsabilité de représenter la marque dans leurs marchés respectifs ?
> Quel genre de relation vais-je maintenir au sein de mon équipe ? Avec les franchisés ?
Stratégie
La franchise peut prendre de multiples visages et repose sur différents types de modèles de développement (voir 5) Choisir le bon modèle est crucial non seulement pour accélérer le développement, mais surtout pour maximiser la valeur économique des parties (franchiseur et franchisé)
Se développer dans les bons marchés est primordial. Il n’y a rien de pire qu’une marque qui s’implante dans un marché qui n’est pas prêt pour la recevoir. Il y a fort à parier que le franchisé opérant dans ce marché sous performera à tout point de vue pendant bien des années.
Élément crucial du franchisage, le partenariat d’affaires doit-être réalisé avec le bon partenaire d’affaires. Dans tous les cas, bien qu’essentiel, l’argent n’est pas le seul facteur à considérer. À ne pas négliger, le partenariat avec les fournisseurs du réseau, sans eux, rien n’est possible.
La franchise repose sur le contrat de franchise, il est donc impératif d’avoir un contrat solide et qui protège bien vos droits et ceux du réseau. Un bon contrat est un garde-fou, mais celui-ci doit être strict et rédigé par un avocat expert en franchise.
Un franchiseur doit prendre un soin jaloux de sa marque de commerce et de tous les aspects qui la compose. En plus de l’obligation d’enregistrer sa marque dans les pays où il veut opérer, la gestion de celle-ci doit être infaillible et contrôlée par le franchiseur. De plus, avec la mondialisation mieux vaut tout de suite s’imposer des standards internationaux concernant la qualité et l’exécution des communications que ce soit sur les média sociaux ou la publicité traditionnelle, maintenant rien n’échappe à vos clients.
Peu importe la marque et la franchise, il faut constamment innover et proposer de nouvelles avenues aux consommateurs. Sans plan d’innovation, les performances de la franchise vont diminuer et la rentabilité ne sera plus au rendez-vous.
Exécution
Le franchiseur est responsable de s’assurer que tout le monde est proactif face aux résultats. Pour ce faire, il doit mettre en place un système de mesures de la performance le plus rapide possible. Pour le franchiseur d’aujourd’hui, sans réaction rapide point de salut.
L’information est le moteur du réseau de franchise. Le franchiseur doit veiller à mettre en place un système d’information adéquat et facilement accessible.
Une des raisons pour laquelle la franchise est un modèle d’affaires performant est qu’il est facilement « réplicable » pour ce faire le franchiseur se doit d’avoir un Manuel d’exploitation (la bible de système) à jour et surtout connu et partagé avec l’ensemble des gens impliqués dans le réseau de franchise.
La formation est le véhicule par excellence du partage de la culture, du maintien du savoir-faire et de la capacité à faire face aux changements. Un système de formation extrêmement dynamique permet au franchiseur de constamment projeter son concept vers l’avant avec l’appui des franchisés et de leurs employés.
Une des raisons pourquoi les gens se lancent en affaires dans la franchise est parce qu’ils ont besoin de conseils judicieux et d’un accompagnement de qualité afin de faire face aux aléas de leur commerce. La personne en charge de la relation régulière avec le franchisé est l’animateur de réseau, cette personne est un jalon stratégique important dans un réseau de franchise. Elle se doit d’être une personne mature qui interagit avec professionnalisme et grande écoute. Un leadership basé sur le respect et l’écoute des franchisés fait des miracles, mais surtout permet aux franchisés de se développer plus rapidement et de ne pas être dépendant du franchiseur pour tout.
L’argent
Un franchiseur rentable est la garantie pour un réseau de franchise que le développement de la marque continuera. Cette marque si précieuse à tous les points de vue est le levier de création de valeur pour le franchiseur, mais aussi pour le franchisé. Qui voudrait acheter une marque qui décline ou qui n’a pas bonne réputation ?
En affaires, on ne s’en sort pas, il faut être bien capitalisé afin de pouvoir se développer adéquatement et surtout faire face aux imprévus. La franchise n’y échappe pas. La capitalisation adéquate du franchisé est absolument nécessaire, et ce, même si le franchiseur à accès à des programmes de financement privilégié avec des institutions financières.
Le succès d’un réseau de franchise tient beaucoup à la rentabilité intrinsèque du concept. Il est primordial que la rentabilité (cash-flow positif) soit au rendez-vous rapidement, le franchisé n’ayant pas toujours les ressources financières pour faire face à une perte qui dure trop longtemps ou qui n’est pas selon les prévisions financières.
Tant chez le franchiseur que chez le franchisé, la planification financière ne peut être négligée, il est primordial que le franchisé soit rapidement au courant de sa situation financière de façon régulière, afin d’être en mesure d’apporter les correctifs rapidement advenant d’un dérapage.
Le franchiseur doit fournir les systèmes de gestion permettant au franchisé de facilement connaître ses ventes, son mix de vente, sa marge brute, ses autres coûts d’opération contrôlables ainsi que sa rentabilité cash-flow.
5. Les modèles de franchisage
Il existe plusieurs variantes du modèle de franchise à adopter. Plusieurs franchiseurs ont un modèle mixte qui répond aux impératifs de leur ligne d’affaires ou de marchés.
Il n’y a pas de meilleur modèle, seulement des mieux adapté que d’autres.
La franchise individuelle
> « Un actionnaire, une franchise ».
> Nécessite un marché potentiel très gros afin de permettre la création d’un nombre élevé de franchise.
> Diminue le risque du franchiseur
> Augmente les obligations de gestion de réseau
La franchise territoriale
> Le franchiseur accorde à un seul franchisé le droit exclusif de développement de sa marque sur un territoire géographique déterminé, normalement une ville ou une région.
> Simplifie la gestion du réseau
> Nécessite des partenaires capables d’exécuter le plan de développement
La « Master Franchise »
> Le franchiseur accorde au master franchisé le droit de sous franchiser, le tout dans un territoire déterminé
> Le master agit comme le franchiseur
> Assez simple comme mécanisme de développement
> Requiert un partenaire de qualité
> Nécessite un système légal bien évolué pour réussir.
> Les franchisés sont en relation légale avec le master et non le franchiseur (perte de contrôle)
Master Licence
Le franchiseur accorde au master licencié le droit de développer la marque sur un territoire donné (généralement un pays ou un territoire bien défini) c’est le même concept que la franchise territoriale.
L’ « Area developer »
Le franchiseur accorde à un franchisé le mandat de recruter, sélectionner et supporter des franchisés individuels sur un territoire donné moyennant un partage des revenus.
> Simplifie le recrutement et la gestion du réseau
> Accélère le développement
> Diversifie le risque du franchiseur
> Le contrat de franchise est avec le franchiseur donc maintien du lien direct pour le franchisé
> Qualité du recrutement et de la gestion aléatoire
Le « joint-venture »
Le franchiseur investit avec son franchisé dans le développement de la franchise. Le franchisé agit comme gestionnaire de la franchise.
> Donne du contrôle plus détaillé au franchiseur
> Permet d’éviter qu’un franchisé ne réponde pas aux standards pendant une longue période de temps. La convention entre actionnaires régissant le tout
> Modèle hybride adéquat pour des investissements très importants ou pour un franchiseur qui veut capitaliser sur les redevances et une portion des profits de ses franchisés
> Peut être compliqué à gérer advenant d’un conflit
6. Conclusion
La franchise est un modèle de développement et de création de valeur économique extrêmement performant. Toutefois, afin de réussir, il existe des règles de base universelles. De plus, la franchise exige du franchiseur une très grande qualité managériale, celle d’être capable grâce aux gens et aux ressources mise en commun de créer une culture d’entreprise forte et engagée axée sur des valeurs de respect et de partage.
La franchise, c’est pour les leaders engagés au succès de leur entreprise !
Stéphane Breault
Président Imagine franchise consultant inc.