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Le franchiseur et les cycles de vie

Le franchiseur et les cycles de vie

28 janvier 2019

Et si l’extinction de votre réseau était plus près que vous ne le croyez?

Votre franchise a un cycle de vie préprogrammé

Autant les entrepreneurs qui veulent démarrer un réseau de franchises que les franchiseurs actuellement en opération me demandent souvent : Existe-t-il un cycle de vie pour un franchiseur?

En effet, tout comme le cycle de vie d’un produit, il existe un cycle de vie pour un franchiseur. Ce cycle est plus ou moins prévisible mais comporte normalement toujours les mêmes étapes.

C’est en comprenant bien ce cycle de vie que le dirigeant d’un réseau de franchise pourra éviter de vivre la décroissance. Il faut se rappeler qu’en affaire comme dans la vie, c’est toujours plus facile de descendre que de monter.

Chaque étape du cycle de vie d’un réseau de franchise comporte des stratégies et des comportements d’affaires différents. Un des facteurs communs du début du déclin que j’ai pu observer au cours des années est la diminution de profitabilité des franchisés. Celle-ci provenait souvent d’un ralentissement des ventes couplé à une augmentation des frais relatifs à la franchise. Souvent, cet état empire avec la hausse de loyer lors du renouvellement du bail et l’obligation de rénovations majeures. Cette logique mène à l’extinction du franchiseur à plus ou moins brève échéance. 

Le franchiseur prévoyant saura bien « monitorer » la profitabilité réelle de ses franchisés et agira bien avant que celle-ci ne décline dû à un ralentissement des ventes. Ceci évitera au franchiseur de modifier l’équation de son modèle d’affaires qui a fait son succès et conserver le plein contrôle de ses leviers de croissance et de profitabilité.

Toutefois, un fait est constant, les franchiseurs qui réussissent et perdurent gardent constamment en tête que leur produit (leur franchise) peut rapidement devenir désuet. Ils appuient le développent de leur formule à succès sur 4 grands piliers.

  1. Qualité de l’expérience client
  2. Qualité du franchisé
  3. Qualité du modèle d’affaires
  4. Qualité du leadership du franchiseur

 

Les cycles de vie d’un franchiseur

De manière générale l’industrie s’entend pour catégoriser les cycles de vie de cette manière :

1.  Le stade Mort-né ou l’extinction assurée

À ce stade le franchiseur opère 1 ou 2 unités corporatives, et a alloué 1 ou 2 franchises. Les résultats ne sont pas concluants et il se retire du marché de la franchise.

Les causes de l’échec

Lorsque nous analysons les causes de l’échec, celles-ci sont souvent liées au mauvais choix stratégique. En effet, la franchise n’était absolument pas la bonne stratégie à prendre. L’entrepreneur ne comprenait pas l’ensemble du modèle d’affaires de la franchise et sa complexité de plus, il n’avait pas prévu la nécessité d’investir beaucoup de ressources dans le succès de ses franchisés. Malheureusement pour eux et les franchisés, la prémisse affirmant que la franchise c’est facile; soit on fait signer un contrat, on ouvre la franchise puis on collecte des redevances, ne fonctionnait pas.

En somme, les piliers du succès de base n’y étaient tout simplement pas.

 

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  1. Qualité de l’expérience client                 

 

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  1. Qualité du franchisé                                             

 

 

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  1. Qualité du modèle d’affaires                             

 

 

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  1. Qualité du leadership du franchiseur               

 

 

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2. Le Stade précoce
À ce stade, le réseau a moins de 5 ans, comporte plus ou moins de 10 franchises en opération et le franchiseur ne génère pas ou peu de profits. 

Le succès relatif vient du fait que la formule est nouvelle et propose une valeur unique aux clients. Le réseau est souvent formé de connaissances qui ont « acheté » une franchise et qui n’ont pas nécessairement toutes les qualités requises pour être des franchisés à succès. Plusieurs facteurs de succès du modèle d’affaires ne sont pas encore en place. Le franchiseur est volontaire, mais manque de compétences comme franchiseur. Il fait des erreurs de débutants couteuses qui peuvent handicaper son réseau pour longtemps ou à jamais…

 

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  1. Qualité de l’expérience client                 

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  1. Qualité du franchisé                                             

 

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  1. Qualité du modèle d’affaires                             

 

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  1. Qualité du leadership du franchiseur               

 

 

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Le danger d’extinction

Un mot pour décrire la situation : fragile. En effet, à ce stade, le franchiseur est fragile, car il ne fait pas vraiment de profit, n’a pas toutes les ressources pour faire face à la croissance et doit composer avec un réseau de franchisés qui deviennent plus exigeants.

C’est la croissance trop rapide qui représente le danger le plus important car le franchiseur met toutes ses ressources dans celle-ci et peut négliger le réseau existant. De plus, la qualité du management de premier niveau est souvent trop faible pour développer la crédibilité du franchiseur auprès de ses franchisés.
 

Le franchiseur proactif saura créer des mécanismes de communication dynamiques avec son réseau et favoriser la prise de décision en impliquant les franchisés dans les solutions proposées. De plus, il devra porter une attention particulière à s’assurer que le réseau existant performe adéquatement en s’entourant de ressources ayant la compétence et la capacité d’intervenir adéquatement avec les franchisés.

3. Le Stade Émergeant

En opération depuis 5 à 10 ans, le réseau approche 25 franchises concentrées pour la plupart dans le marché naturel du franchiseur (Agglomération urbaine) ex. Grand Montréal, Grand Québec, Grand Toronto, Grand Vancouver. Le franchiseur fait des profits mais doit réinvestir dans ses capacités de support aux franchisés.

La formule originale a déjà 10 ans et les premiers signes d’essoufflement se font sentir.

Le temps des renouvellements de contrats arrive et les nouvelles contraintes forcent le franchiseur à faire des choix qui génèrent des conflits avec les franchisés, qui sont en zone de profitabilité limitée.

 

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  1. Qualité de l’expérience client                 

 

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  1. Qualité du franchisé                                             

 

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  1. Qualité du modèle d’affaires                             

 

 

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  1. Qualité du leadership du franchiseur               

 

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Le danger d’extinction

À ce stade, le danger de décroissance et d’extinction rapide est très présent car le cycle de vie du produit (concept, modèle d’affaires de base) est terminé. L’erreur commune du franchiseur est de ne faire que des rénovations cosmétiques à son concept et à tenter « d’étirer » la formule sans se préoccuper de l’évolution du marché. 

De plus, la complexité de gestion du réseau est devenue plus grande, les divergences d’opinions avec les franchisés peuvent être importantes. Un franchiseur qui n’a pas préparé cette phase s’éteindra presqu’assurément à moyen terme.

4. Le stade régional

Au Canada, pour la plupart des franchiseurs, cette étape constitue le plateau de leur réseau. La marque devient dominante dans sa région ou province. Elle survient entre 10 et 15 ans. Le réseau comporte de 50 à quelques centaines d’unités (tout dépendamment du domaine d’activité). À ce stade, la profitabilité est optimisée tant chez le franchisé que chez le franchiseur. La notoriété régionale de la chaîne est bien établie. Le réseau se professionnalise et les systèmes de gestion se raffinent.

 

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  1. Qualité de l’expérience client                 

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  1. Qualité du franchisé                                             

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  1. Qualité du modèle d’affaires                             

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  1. Qualité du leadership du franchiseur               

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Le franchiseur a la capacité de régler les « canards boiteux » de son réseau (franchisés problématiques ou sites peu performants). La croissance du réseau ralentit étant donné que la plupart des marchés sont développés. Cette phase permet de raffiner l’ensemble de la proposition aux consommateurs et aux franchisés. Le franchiseur stratégique se gardera d’éviter de complexifier les choses et développera le leadership à travers l’ensemble de son réseau (siège social, coachs des franchisés, franchisés) afin de s’assurer de pouvoir compter sur des franchisés de haute qualité en préparation pour la prochaine phase.

Le danger d’extinction

Pour le franchiseur, le plus grand danger à ce stade est de s’asseoir sur son succès et de ne pas renouveler sa franchise. Trop souvent, le franchiseur laisse traîner les choses avec les franchisés non performants et les mauvais sites, ce qui entraîne une détérioration de l’image, une chute des revenus et de la profitabilité et provoque du mécontentement tant chez les franchisés non-performants que chez les franchisés performants.

L’autre danger vient du marché lui-même. Le franchiseur qui ne se renouvèle pas sera « passé-date » et ne pourra séduire les nouveaux consommateurs émergeants sur son marché. Rester pertinent pour les nouveaux consommateurs, tout comme pour les anciens, demande une vigilance et une créativité importante.

À ce stade, le franchiseur devrait être extrêmement vigilant sur la rentabilité de son concept et valider que le retour sur investissement soit très performant, car même s’il choisit de rester dans son marché régional, les tendances inflationnistes pourraient gruger les profits et tuer la capacité de renouvellement, entraînant ainsi l’extinction du réseau.

5. Le réseau National

Au Canada, la décision de développer un réseau national comporte un défi de taille. Que ce soit pour le franchiseur du Québec ou celui du Canada anglais, devenir national veut dire s’adapter à une autre culture. Cela va plus loin que la langue, la loi ou les règlements municipaux! Quand je dis culture, je veux dire CULTURE avec un grand C. En effet, les réseaux qui réussissent au niveau national sont peu nombreux. Mais ceux qui réussissent ont quelques points en commun. 

  1. Ils investissent dans le nouveau marché comme lorsqu’ils ont démarré le réseau.
  2. Ils surinvestissent en efforts marketing 
  3. Ils supportent l’expansion avec une équipe locale dédiée au succès du nouveau projet d’affaires
  4. Ils sont des maniaques de la rentabilité du franchisé avant tout
  5. Ils modifient leur formule pour s’adapter à la CULTURE locale

 

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  1. Qualité de l’expérience client                 

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  1. Qualité du franchisé                                             

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  1. Qualité du modèle d’affaires                             

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  1. Qualité du leadership du franchiseur               

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Plusieurs redéfiniront leur modèle de développement en préférant le modèle du franchisé maitre ou du représentant régional à celui de la franchise individuelle. Tous ces modèles ont des points forts et des points faibles. Le franchiseur stratégique choisira de développer une région à la fois afin de créer l’effet réseau tant pour le recrutement des franchisés que pour le développement de la clientèle.

À ce stade, le réseau est mature dans son marché régional et l’expansion géographique est la seule voie de croissance choisie. Il y a fort à parier que la rentabilité du franchiseur va diminuer pendant quelques années afin de permettre au réseau du nouveau marché de prendre son envol. La vitesse de croissance sera probablement différente que celle du marché naturel et les adaptations plus nombreuses que prévues, n’oublions pas l’effet de la culture.

Le danger d’extinction

Pour le franchiseur, le danger à cette étape est de perdre le contact avec son territoire de base attiré par le succès ailleurs. Maintenir le leadership sur son territoire de base est la première chose à faire, car celui-ci restera toujours le territoire le plus rentable à plusieurs points de vue. 

6. Le stade International 

Avec la globalisation de l’économie, la franchise internationale a le vent dans les voiles. Souvent, de jeunes marques se voient offrir des opportunités de développement insoupçonnées. La prudence s’impose.

Pour la plupart des franchiseurs, l’international devrait être la dernière des dernières stratégies de développement. Le franchisage international a des règles plus complexes que l’on peut y penser. De plus, il ne faut jamais sous-estimer l’adaptation de la formule à la CULTURE locale et les difficultés pour le faire. Le franchisage international nécessite des ressources importantes et exige une présence du leader du réseau bien plus forte que l’on ne peut y croire. 

Un facteur à considérer avant tout est la qualité du modèle d’affaires. En effet, plus votre modèle d’affaires est intégré verticalement, plus vous aurez de chance de contrôler l’expérience client dans un pays lointain. 

Il faut aussi insister sur la protection de votre marque et des actifs intangibles, ce qui peut s’avérer très dispendieux. 

En dernier lieu il faut vraiment comprendre et accepté que la puissance du partenaire local est fortement garante du succès du réseau dans ce marché. Il vaut mieux investir des ressources à trouver le meilleur partenaire que de prendre le premier qui nous contacte.

Donc, l’international, c’est pour les franchiseurs solides et capables de dédier des ressources importantes à ce projet.

Comment se préparer afin d’éviter l’extinction?

Chaque concept à son cycle de vie et ceux-ci ont tendance à rapetisser avec la globalisation et l’évolution rapide des besoins des consommateurs. 

À mon sens, il y a 2 grandes stratégies possibles et chacune comprend des variations dues au modèle d’affaires préconisé par le franchiseur.


1. L’itération continue 

Cette stratégie constitue à continuellement introduire de nouveaux changements dans le modèle de la franchise, afin de créer des opportunités d’affaires supplémentaires à chaque nouvelle année ou à chaque nouveau cycle d’investissement (normalement aux 5 ans). Cette stratégie a pour avantage d’éviter que la formule ne vieillisse trop et que les franchisés puissent continuer à se développer à un rythme soutenu sans trop investir.

Par contre, elle comporte de nombreux désavantages car souvent elle complexifie l’opération. De plus ce genre d’initiatives ne rapporte souvent pas le rendement financier désiré parce qu’elle est mal exploitée. 

Cette situation arrive régulièrement en restauration où la chaine introduit constamment de nouveaux produits sans vraiment tenir compte de l’effet sur la rentabilité. Le commerce au détail n’est pas en reste avec les additions de lignes d’affaires peu performantes. 

Rappelons que l’objectif premier de l’itération est de créer un impact pour créer de nouvelles ventes et une nouvelle profitabilité et non faire migrer des revenus déjà existants.

2. Le renouveau cyclique ou la résurgence

Cette stratégie demande une planification stratégique importante et un investissement de la part du franchiseur dans des unités tests afin de prouver aux franchisés existants les bienfaits d’un tel changement. En bref, elle consiste à renouveler la formule et le modèle d’affaires afin de satisfaire les nouveaux et futurs besoins des consommateurs, ou bien développer de nouveaux marchés tout en assurant une meilleure rentabilité du modèle d’affaires du franchisé.

Cette stratégie comporte elle aussi son lot d’opportunités et de défis mais elle a pour mérite de forcer le franchiseur et les franchisés à développer un partenariat stratégique de haute qualité.

Il y a fort à parier que le nombre d’unités va diminuer de +/-20% avec cette stratégie. Les franchisés marginalement rentables ne pourront renouveler, mais le 80% restant performera mieux, couvrira les pertes engendrées et produira un meilleur retour sur investissement pour chacunes des parties impliquées.

« Cent fois sur le métier tu remettras ton ouvrage »

Cette citation de l’écrivain Boileau exprime bien le message que j’aimerais vous laisser

Tous les réseaux de franchises font face aux mêmes réalités, mais tous ne sont pas proactifs de la même manière. Le franchiseur stratégique saura prendre exemple sur les meilleurs franchiseurs, tous domaines confondus et appliquer sa stratégie d’adaptation au cycle de vie de manière optimale.

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Ciao for now!

Stéphane Breault
Président Imagine franchise consultant inc.

sbreault@imaginefranchise.com

 

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