Devenir Franchiseur

• La vitesse dans l’atteinte du seuil de rentabilité

Cet indice est variable selon le secteur économique. Par exemple, si vous démarrez une concession automobile et devez acheter un terrain, ériger une bâtisse, etc., l’atteinte du seuil de rentabilité peut prendre quelques années, car la clientèle se développe avec le temps. Par contre, si vous démarrez un kiosque alimentaire dans un centre commercial, l’indice sera rapide, car la clientèle sera présente dès le démarrage de la franchise.

L’intérêt de cet indice est qu’en franchise, cette période critique doit être raccourcie au maximum et si l’atteinte du seuil de rentabilité est en moyenne plus longue avec votre franchise qu’un commerce indépendant comparable, votre modèle d’affaires en franchise est simplement sous-performant.

En effet, avec les effets combinés de la notoriété de la marque, de la qualité opérationnelle, de l’unicité du concept, de la qualité de gestion et des programmes spécifiques de l’entreprise en démarrage, cet indice devrait être supérieur à celui d’un commerce indépendant. Il n’y a pas de règles spécifiques. Toutefois, il est facile de concevoir que dans le cas d’un modèle franchisé-exploitant, celui-ci dispose de ressources extrêmement limitées donc, une atteinte rapide du seuil de rentabilité est plus critique que dans le cas d’un investissement plus substantiel soutenu par des partenaires financiers.

• Le BAIIA (ou l’EBITDA)

Le bénéfice avant intérêts, impôts et amortissement (BAIIA) est la mesure qui permet de déterminer l’argent généré par la franchise (à ne pas confondre ici avec le flux de trésorerie qui représente plutôt les flux monétaires). Chaque industrie et dans plusieurs cas chaque segment d’une industrie possède ses propres indices de mesure. De plus, selon le stade de vie de l’entreprise, cet indice sera plus ou moins élevé.

Le but ultime du projet de franchise est de permettre aux franchisés d’atteindre des standards de performance supérieurs à ceux de l’industrie afin de justifier le risque et les efforts déployés ainsi que les frais exigés par le système (redevances, etc.). 

En franchise, il se peut que le BAIIA en pourcentage soit légèrement inférieur à celui du secteur économique concerné, à cause des redevances, mais qu’il soit compensé par des volumes d’affaires supérieurs générés par la notoriété de la marque générant ainsi plus d’argent de son exploitation.

Toutefois, peu importe qu’à maturité à volume d’affaires équivalent à une entreprise indépendante comparable , une franchise doit produire un BAIIA en dollars supérieur à la moyenne de ce secteur économique pour être crédible.

Bémol important : l’expérience prouve que les franchisés sous-optimisent leur profitabilité, en interprétant à leur manière les normes de gestion du franchiseur. Un franchiseur sérieux prendra les moyens nécessaires pour obtenir l’information sur les résultats complets de l’exploitation de façon régulière afin de pouvoir intervenir et soutenir le franchisé dans l’optimisation de sa profitabilité.

• Le « cash on cash ROI »

En franchise, nous préconisons la méthode du « cash on cash ROI » pour valider l’attractivité financière d’une franchise. Ce ratio se mesure de la façon suivante : BAAIA ajusté sur l’investissement total.

Naturellement, cet indice est évolutif en fonction du stade de vie de la franchise, mais dans tous les cas, il se doit d’être supérieur à la moyenne de commerce indépendant du même type. La vitesse avec laquelle les franchisés récupèrent leur investissement dans la franchise est un indice qui ne ment pas. Un indice élevé fait état d’une performance supérieure, tant du concept que de la gestion du franchisé, et permettra une croissance plus rapide et saine.

Sans un ROI conséquent, la franchise est vouée à s’éteindre, car elle ne permettra pas de récupérer l’investissement de façon à ce que le franchisé se récompense par le capital investi et continue à investir dans sa franchise afin de se maintenir à jour. Un manque de concurrence à ce chapitre entraîne inévitablement l’échec du projet de franchisage pour le franchiseur.

Le ROI c’est « le test d’acide » du franchiseur.

• L’effet composé du branding

Au fur et à mesure que le réseau se développe, il est plus facile d’obtenir des performances supérieures grâce à l’effet composé du branding. En effet, plus une marque est connue, plus les clients seront attirés donc, le développement d’une clientèle sera plus aisé. Ceci devrait se traduire par une accélération de l’atteinte du seuil de rentabilité et d’un BAIIA supérieur.

Le franchiseur a un énorme avantage à bien contrôler son branding et à maximiser son effet auprès de la clientèle. Ses franchisés en bénéficieront d’autant plus. De plus, avec un branding puissant le franchiseur pourra pénétrer son marché de façon optimale.

Exemple : Au Canada, l’exemple de Tim Horton’s est notoire. Au fil des années, en améliorant son concept, mais surtout en développant son branding, Tim a pu pénétrer des marchés de plus en plus ciblés et limiter ainsi la concurrence dans son secteur de prédilection.

• Les bénéfices indirects de faire partie d’un réseau 

Pour un franchisé, les bénéfices indirects sont très à propos et procurent un avantage concurrentiel important. Grâce à un réseau, le franchiseur peut, par exemple, négocier des emplacements auxquels un indépendant n’aurait pas accès, les ententes auprès des fournisseurs peuvent être extrêmement avantageuses (prix, termes de paiement, produits exclusifs). Dans certains cas, le franchiseur sera en mesure de faire diminuer les frais généraux comme les frais de cartes de crédit, les assurances, les contrats de service, les équipements, etc.

Tous ces bénéfices apportent une valeur tangible facilement quantifiable et améliorent les performances de la franchise. Par exemple, Cadillac Fairview, développeur immobilier majeur et propriétaire de centres commerciaux d’importance au Canada, ne signe aucun bail avec des commerçants indépendants sans avoir vérifié si une entreprise établie ou une franchise du même domaine est intéressée. Conséquemment, un commerçant indépendant a un accès limité aux sites de très haute qualité.

Un autre exemple probant est celui des franchisés Noble élément-Structures, les seuls à s’approvisionner en charpentes massives sur mesure fabriquées par le franchiseur, selon les plus hauts standards de qualité de l’industrie, ce qui leur permet d’offrir un produit unique et de se différencier.

Les franchisés Panda Shoes sont en mesure d’obtenir les mêmes conditions de crédit qu’une grande entreprise auprès de leurs fournisseurs grâce à la capacité du franchiseur à consolider les commandes par le biais d’un service d’approvisionnement central.

• L’amélioration des compétences de gestion des franchisés 

Que ce soit par des rencontres avec les franchisés dans des groupes de performances, des formations ciblées, des conseils de gestion, l’assemblée annuelle et le partage des meilleures pratiques et des performances, le franchiseur a avantage à investir de façon continue à l’amélioration des compétences d’affaires de ses franchisés. 

Excepté les compétences techniques propres à la franchise, le développement de compétences — habiletés de gestion, leadership, recrutement, sélection du personnel et gestion d’équipe, service à la clientèle, mesure du rendement, résolution de problème, notamment — apportera de la valeur aux franchisés, car il leur permettra de développer leur plein potentiel et de renforcer la qualité et la force du réseau.

Par exemple, Panda Shoes a développé un programme complet de vente-conseil et de service à la clientèle pour ses franchisés et ceux-ci pouvaient y intéresser à leurs frais leurs employés. En douze mois, le réseau a augmenté le panier moyen (ventes/nombre de clients) de 6 % en moyenne, représentant une nette amélioration de la profitabilité des franchisés participants.  

MOM entretien ménager, entreprise spécialisée en entretien ménager commercial, a mis sur pied une académie virtuelle couplée à un programme d’accompagnement personnalisé afin d’augmenter les habiletés de gestion, de développer le sentiment d’appartenance à la marque et le professionnalisme de ses franchisés pour se démarquer de la concurrence. Ce programme permet d’augmenter les performances d’exploitation d’au moins 10 % et la rétention des contrats de 20 %, générant ainsi une profitabilité accrue pour les franchisés et le franchiseur.

Il faut retenir que la franchise est aussi un projet économique pour le franchisé et que sans une profitabilité accrue, celui-ci choisira une autre bannière ou une autre voie pour démarrer son entreprise.

Un des facteurs de réussite pour devenir un franchiseur à succès est la capacité de créer sur un territoire géographique déterminé, un réseau de franchises permettant de développer une synergie de marque ainsi que de la notoriété qui serviront à alimenter les franchises en clientèle et à rentabiliser rapidement leur investissement.

Le franchiseur ne touchant qu’une faible portion des revenus générés par la franchise par le biais de redevances se doit donc de développer un modèle économique cohérent permettant de soutenir non seulement sa croissance, mais aussi offrir un accompagnement de très haute qualité à ses partenaires franchisés.

En fait, la question devrait être : « Y-a-t-il assez de clients pour permettre de développer un nombre suffisant de franchises rentables sur le territoire ? »

La réponse peut paraître facile, mais elle ne l’est pas. En effet, la plupart des entrepreneurs désirant se lancer en franchise sont biaisés par rapport à leur succès et présument que si leur commerce actuel fonctionne bien, il peut se développer facilement sur plusieurs territoires. Il y a lieu de se questionner sur l’ensemble des facteurs qui composent la clientèle afin de répondre adéquatement à cette question.

 

Voici quelques réflexions pour vous permettre d’analyser le potentiel attractif de votre concept et ainsi valider les éléments de succès auprès de votre clientèle. Grâce à ces réponses, vous gagnerez en réalisme par rapport au potentiel de franchise.

• Possédez-vous une marque ?

« Posséder une marque signifie avoir la capacité de développer une clientèle engagée,  en croissance, qui agit comme ambassadrice sur tout le territoire. » 

Possédez une marque ne signifie pas être propriétaire d’une marque nominale et de son logo. Néanmoins, le franchiseur émergeant néglige souvent cet aspect. Il est frustré que son recrutement de franchisé soit déficient ou que le développement de sa clientèle soit plus lent que prévu. N’attendez pas et commencez dès maintenant à bâtir votre marque numérique, par des relations publiques, etc.

Il n’est pas essentiel de posséder une marque très connue pour franchiser un concept avec succès ; ce sont les qualités de l’exécution et de l’engagement des clients qui sont importantes. Par exemple, Pacini qui possède environ trente franchisés, grâce à son branding, sa proposition aux consommateurs et son modèle d’affaires innovateur, est actuellement en développement intensif avec un très bon succès à travers le Canada, même si la marque n’est pas encore développée ailleurs que sur le territoire québécois. 

• Avez-vous créé un nouveau marché, une nouvelle demande ?

Pour réussir à développer un marché florissant, le franchiseur aura avantage à créer une niche ou un positionnement qui le différenciera de la concurrence et qui lui permettra de se bâtir une clientèle propre. L’idée ici est de créer l’unicité qui crée une valeur et non pas de copier sans valeur.

Par exemple, Pacini a développé une formule unique pour percer le marché canadien qui lui permet d’approcher les hôteliers de moyen et haut de gamme. En effet, Pacini résout le problème de la restauration et du service traiteur pour eux en offrant un concept de qualité. De plus, l’effet combiné augmente l’achalandage de l’hôtel. Donc sans prétention, Pacini réussit à se développer à travers le pays de façon organisée et rentable.

• Votre offre est-elle une expérience ?
  

L’ère de la vente de produits et services est terminée : Vive l’expérience client ! Le franchiseur avisé saura définir son offre à travers le filtre de l’expérience client — avant, pendant et après — et non pas comme fournisseur de services ou vendeur de produits. 

Cette approche change énormément le potentiel attractif de la franchise. Avec un peu de créativité, il est possible pour le franchiseur de développer un concept expérientiel favorisant un attachement très fort des consommateurs envers la marque, donc qui augmente le potentiel de la marque. Par exemple, lorsque c’est votre anniversaire vous voudrez aller chez 3 Amigos, un concept de restauration mexicain. Vous savez qu’on chantera votre anniversaire sur une musique mexicaine (à la sauce mariachi) en plus de vous remettre un gâteau et un sombrero, photos et vidéos à l’appui. Le restaurant mexicain 3 Amigos fait de votre anniversaire un moment mémorable, simplement et efficacement : une véritable expérience.

• À quel stade de vie se trouve le secteur économique dans lequel vous évoluez ?
  

Plus un marché est mature, plus il est difficile de se lancer en franchise et réussir. La franchise est une stratégie qui se nourrit de la croissance. Sur un marché à maturité, le nouveau franchiseur avisé saura dénicher LE segment de marché qui est sous-développé. Si le marché est en croissance, il saura développer une formule d’affaires et un programme de franchise lui permettant de capturer le marché rapidement.

Par exemple, dans un marché de spécialité, Dogtopia offre des services de garde et de spa pour chien. Dogtopia est un franchiseur américain établi au Canada depuis trois ans. Le marché américain des animaux de compagnie est beaucoup plus développé aux États-Unis, ainsi que les garderies pour chiens. Dogtopia peut établir une franchise dans des marchés de 50 000 habitants et moins. Au Canada, le marché des animaux de compagnie est moins développé et les services de garderie pour chiens sont méconnus. Dogtopia a dû doubler la population cible pour une franchise afin de rentabiliser le modèle d’affaires du franchisé, ce qui limite son potentiel au Canada, mais maximise la rentabilité de ses franchisés. 

Un autre exemple, dans un marché développé, Yuzu Sushi profite du développement du marché du sushi au Québec depuis 15 ans. Toutefois, le franchiseur subit une féroce concurrence de la part de plusieurs chaînes. Or, Yuzu a développé un réseau de près de 85 points de vente et elle continue sa croissance avec douze franchises par année, grâce à son positionnement axé sur la qualité du produit, un marketing énergique, convivial et original combiné à une stratégie de pénétration des marchés auxiliaires par une alliance stratégique avec un exploitant de supermarché dominant. L’expérience client — avant, pendant et après achat — est la clé du succès de Yuzu.

En conclusion, si vous ne pouvez pas développer un nombre suffisant de franchises parce que votre clientèle est trop limitée, la franchise n’est pas le bon médium de croissance pour vous.

Sans la capacité de recruter et de sélectionner des franchisés dûment qualifiés, un franchiseur ne pourra pas croître de manière saine et équilibrée. Il est donc nécessaire qu’il se pose LA question avant de franchiser son concept : « Existe-t-il un marché de franchisés potentiels pour mon concept ? »

Il est primordial de se poser cette question parce que recruter et sélectionner de bons franchisés est un processus complexe. Il y a plusieurs facteurs qui entrent en ligne de compte, qui font une différence et qui influencent votre bassin potentiel de franchisés.

Il arrive que les nouveaux franchiseurs abandonnent leur programme de franchisage après avoir investi beaucoup de ressources parce qu’ils ne peuvent pas attirer de franchisés potentiels. Rappelez-vous que 50 % des réseaux de franchises en Amérique du Nord ont moins de vingt franchises après dix ans. Mais quels sont ces facteurs influençant le plus le développement d’un réseau de franchises ?

• L’ampleur de l’investissement

C’est le premier critère qui influencera votre programme de franchisage. Au Canada, l’apport en capitaux propres libres de tous liens nécessaires pour des projets en franchise se situe entre 35 % et 50 % du projet total, y compris le fonds de roulement de départ. Donc, si votre projet d’affaires nécessite un investissement important, l’obligation de la mise de fonds diminuera de façon substantielle le marché de franchisés potentiels.

Certains concepts de franchise préconisent l’apport d’investisseurs passifs ou le poly actionnariat dans le projet, mais ce modèle n’est pas nécessairement pour tous les franchiseurs : 80 % des franchiseurs actifs en Amérique du Nord offrent un modèle d’affaires de type franchisé-exploitant nécessitant 250 000 $ et moins d’investissement total.

• Le retour sur investissement
  

Comme exposé précédemment, la mesure la plus solide pour valider que votre concept peut attirer des franchisés est le retour sur le capital investi (RCI) appelé communément le ROI (Return on Investment). Naturellement, plus le retour est élevé, plus les franchisés seront au rendez-vous. 

• La dynamique immobilière entourant votre marché

Si vous avez besoin d’un site pour exploiter une franchise, il est essentiel de prendre en compte la dynamique immobilière de votre marché. Nous n’insisterons jamais assez sur la valeur extrêmement élevée d’un site de qualité soutenu par un bail avantageux (si vous êtes locataire). Si votre franchise nécessite un site exceptionnel pour faire bonne figure, votre croissance pourrait être difficile, car ils sont rares. 

Par exemple, un concept de café aura besoin d’un excellent site avec une facilité d’accès pour les piétons et les automobilistes. Le loyer à payer est élevé pour ce type de site, ce qui augmente le risque d’affaires et peut faire fuir les franchisés intéressés. À l’opposé, un commerce de spécialité comme un centre de yoga chaud pourra très bien tirer son épingle du jeu immobilier, car la qualité du site est moins importante. 

• Le secteur d’affaires dans lequel vous exploitez votre franchise

Les secteurs de la franchise qui nécessitent moins de compétences de base sont les secteurs les plus en vogue en franchise. En effet, au Canada, plus de 60 % de l’offre en franchise est celle de la restauration et de l’alimentation. Pour la plupart des franchises de ce type, aucune compétence particulière n’est nécessaire pour l’exploitation, le franchiseur vous enseignant tout ce que vous avez besoin de savoir. 

Cependant, certains franchiseurs savent déjà que le potentiel de franchises est limité. Dans le cas d’une franchise comme Polygon après sinistre, qui recherche des franchisés avec un profil relié à la construction et la rénovation, qui doivent être disponibles 24 heures sur 24, 7 jours par semaine, 365 jours par année, le potentiel est plus limité, et ce, même si la franchise est extrêmement rentable et nécessite peu d’investissement.

• La notoriété de votre marque

Plus votre marque est notoire, plus les probabilités d’obtenir des candidats potentiels sont élevées. Toutefois, il est surprenant de constater que les marques de franchiseurs très connus font souvent peu d’efforts pour recruter des franchisés de façon active se privant ainsi de candidats de qualité. Ils ouvrent ainsi la porte aux franchises moins connues dans leur secteur qui font les efforts de recrutement nécessaires.

Toutefois, ce n’est pas parce que votre marque est moins connue que vous ne pouvez pas attirer des candidats valables. L’expérience démontre que les nouveaux franchiseurs ne font pas assez d’efforts pour développer leur marque et ainsi attirer des clients et des franchisés potentiels avant de se lancer en franchise. Au stade du démarrage, les premiers franchisés sont souvent des membres de la famille, des connaissances, des clients qui deviennent des franchisés. En effet, ceux-ci ont confiance, car ils ont constaté le succès du concept, mais ce bassin de franchisés s’épuise rapidement sans un vrai effort de recrutement de franchisés potentiels.

Au Canada, Bergham a profité de cet effet pour développer ses 20 premières franchises. Aujourd’hui, l’entreprise est très active en recrutement et elle utilise tous les moyens à sa disposition. Une marque comme Soluflex- cabinet de services conseils en ressources humaines a pu développer 6 cabinets et ce en pleine pandémie.

Si vous effectuez des recherches sur ces franchiseurs, vous constaterez qu’ils font un effort tout particulier sur les médias sociaux pour bâtir une clientèle fidèle et engagée. Ces deux marques, bien qu’elles soient encore jeunes, ont une ressource dédiée à temps plein aux médias sociaux et aux communications au sein de leur équipe afin de créer et de susciter l’engagement de la clientèle et développer la marque.

• La facilité à dupliquer le concept

Nous pourrions appeler ce facteur, le facteur Subway : plus votre concept est facile à dupliquer, plus vous attirez des candidats qualifiés. De plus, un avantage des concepts faciles à dupliquer est qu’ils permettent au franchisé d’opérer plusieurs franchises en même temps et donc, de canaliser son énergie et ses ressources de développement dans la croissance de son entreprise et par le fait même celle du franchiseur. 

Notez qu’avec les nouvelles technologies, il est beaucoup plus facile de dupliquer les concepts. Les formations en ligne, la technologie des équipements et l’expérience client limitent les besoins de main-d’œuvre, contribuant ainsi à faciliter la tâche. Le franchiseur avisé saura investir dans l’élaboration d’un système de formation performant basé sur un manuel d’exploitation bien documenté pour faciliter la duplication de son concept.

• Votre propre capacité à gérer la croissance
  

Bien que nous touchions ce point en détail un peu plus loin, nous ne pouvons passer sous silence que la qualité de l’équipe de gestionnaires du franchiseur fait une différence majeure dans la capacité de croissance de la marque. À notre avis, il ne faut pas sous-estimer ce facteur. Le jour où vous devenez franchiseur, vous quittez votre métier d’origine pour en apprendre un nouveau. 

Un franchiseur qui constitue une équipe de pointe pourra réussir et éviter les écueils qui guettent son parcours et maximiser son développement.

La croissance en franchise ne se fait pas tout seule. En plus des multiples décisions que vous prendrez, vous devrez soutenir vos franchisés dans toutes les étapes du lancement et la gestion de leur entreprise. Cela nécessitera plusieurs ressources et sollicitera votre équipe de manière importante et continue.

• La concurrence pour des franchisés qualifiés dans votre secteur économique

Vous n’êtes pas seul à chercher de bons candidats ; ne sous-estimez pas le facteur « magasinage » des franchisés potentiels. Le modèle d’affaires de la franchise propose beaucoup de choix. Plus vous êtes dans un secteur économique attrayant où il y a plusieurs concurrents, plus la concurrence pour un franchisé dûment qualifié sera forte. 

La recette du succès ? Le PDG doit être le plus important générateur de franchisés potentiels pour la compagnie. Des relations publiques, une vraie présence sur les médias sociaux, des campagnes de publicité sur le web, un site internet proposant une section d’information sur votre franchise ainsi que des blogues sur l’occasion d’affaires que vous proposez, sont plus que nécessaires. De plus, le développement d’un bon réseau de référencement fait une énorme différence. 

Il faudra donc bâtir un système de recrutement et de sélection adéquat. Les statistiques américaines démontrent que plus de 70 % des franchisés intéressés ne sont pas rappelés dans un délai de 24 heures après avoir contacté le franchiseur. C’est simplement ahurissant ! 

Développer un système de recrutement et de vente de franchise organisé et efficace fera une grande différence dans votre capacité à recruter les candidats dont vous avez besoin.

Rappelez-vous qu’en Amérique du Nord, le ratio normal de conversion de candidats potentiels est d’environ cent « prospects » pour un franchisé et que la moyenne du temps de démarchage par un franchisé est de 12 mois.

Si vous n’êtes pas prêts à vous investir au recrutement de vos franchisés de manière substantielle tout en investissant des sommes considérables pour la publicité et les activités de recrutement , le modèle d’affaires de la franchise n’est pas une option viable pour vous.

Pourquoi se concentrer sur le développement de la notoriété ? Un des avantages de la franchise est de proposer une expérience connue et reconnue de la part des consommateurs favorisant une augmentation de l’achalandage. Développer et maintenir la notoriété permet non seulement de fidéliser le client actuel, mais également d’attirer de nouveaux clients, augmentant ainsi la performance de la franchise. 

La franchise est un excellent moyen de développer la notoriété de la marque et vice et versa. En effet, à chacune des franchises qui démarrent, la notoriété de la marque est solidifiée. Le développement de la notoriété est la responsabilité du franchiseur. Le franchisé a un effet local indéniable, mais le franchiseur demeure le chef d’orchestre.

En concentrant son réseau sur des territoires à proximité les uns des autres (au lieu d’éparpiller les franchises sur de plus grands territoires), en développant une capacité à générer une couverture médiatique constante, en maximisant l’usage de la conversation que proposent les médias sociaux, en développant des partenariats commerciaux avec les acteurs du monde des médias, le franchiseur peut développer assez facilement une notoriété. L’important est de mettre les efforts sur les bons moyens pour atteindre la clientèle cible.  

L’impact du franchisé local est important et les mêmes moyens doivent être mis en place pour développer la notoriété localement. Par exemple, le franchiseur 3 Amigos a lancé le programme « Merci pour votre engagement ». Ce programme offre à des groupes communautaires l’occasion d’organiser un événement pour un groupe de 50 personnes tout à fait gratuitement, une fois par mois et quatre fois durant la période de Noël. Le franchiseur 3 Amigos souhaite redonner à ceux qui aident les autres. Vous pouvez facilement deviner l’impact au sein des communautés locales et la couverture médiatique gratuite générée par ce programme. Le tout à un coût inférieur à 300 $ par événement.

Qu’est-ce qui fait qu’un réseau croît plus rapidement qu’un autre ? La franchise est une stratégie de croissance qui se nourrit de sa croissance. Un réseau qui se développe de façon soutenue jusqu’à ce qu’il soit à maturité est un réseau en santé. Outre les facteurs de viabilité financière comme ceux présentés ultérieurement, il existe trois règles d’or concernant la croissance chez les franchiseurs qui réussissent.

C’est grâce aux forces vives de votre entourage que vous grandirez
C’est grâce à l’apport de vos clients, de votre personnel et de vos franchisés que vous pourrez croître. Tous les franchiseurs qui réussissent peuvent témoigner de l’importance de l’apport des gens à leur succès. En mettant en place, dès le départ, une culture d’interactions avec votre entourage, vous augmenterez le levier social de votre organisation. Sortez de vos bureaux et bâtissez vos interactions !

 

L’innovation rentable guide votre futur

Le monde change vite, les besoins évoluent de plus en plus rapidement. Tout système de franchise qui veut croître se doit d’être à la fine pointe de son marché. Toutefois, le franchiseur avisé saura choisir et surtout prioriser les innovations les plus rentables pour ses franchisés. Souvent, ce n’est pas la dernière innovation à la mode qui fonctionne, mais plutôt l’innovation stratégique. C’est la responsabilité du franchiseur de concert avec ses franchisés de faire évoluer la formule pour continuer à générer de la croissance.

Ne pas répéter deux fois la même erreur 

L’insuccès des franchiseurs provient souvent du fait qu’ils n’apprennent pas de leurs erreurs. Un réseau de franchises ne peut croître efficacement si les franchisés ne réussissent pas à rendre leurs opérations profitables. Il est donc impératif pour le franchiseur de rester centré sur le succès de ses franchisés. Démarrer des franchises pour les fermer quelques mois ou quelques années plus tard tue la croissance. Conséquemment, l’énergie vitale du réseau n’est plus présente et toutes les ressources du franchiseur sont désalignées par l’obligation de s’occuper de problèmes. 

Un réseau de franchises se bâtit un succès à la fois, et ce, même si la croissance est rapide. Il faut souligner les processus clés du recrutement et de sélection des franchisés, le financement, la qualité du site et du bail, le contrôle des coûts d’implantation, le succès du programme de soutien pour les 120 premiers jours et la gestion du flux de trésorerie du franchisé. Ce sont toutes des variables à ne pas négliger pour assurer une saine croissance et surtout pour éviter de répéter les mêmes erreurs.

Les systèmes de contrôle sont-ils vraiment nécessaires ? La nature même du franchisage est basée sur la confiance entre le franchiseur et les franchisés. Le contrôle des paramètres de succès n’est pas synonyme d’un manque de confiance. Par exemple, la garantie d’une expérience client similaire dans tout le réseau est un facteur de succès qui doit être paramétré. Le système de contrôle est donc une partie importante du programme de la franchise.

C’est pourquoi le franchiseur doit élaborer un système de contrôle extensif centré sur des paramètres clés ainsi que des outils qui soutiennent les franchisés et le franchiseur pour mieux contrôler l’exploitation, diminuer le risque financier et optimiser l’expérience client.

Bien que chaque franchise possède ses propres facteurs de succès, le système de contrôle doit prévoir la mesure la plus précise possible des indices de performance clé. Que ce soit la qualité du service ou des résultats financiers probants, obtenir un bilan de performance constant est l’outil par excellence pour générer la croissance.

Pour élaborer un système de contrôle performant, il doit être focalisé sur les besoins du client. Cette façon de faire les choses permet d’harmoniser les intérêts communs des franchisés et du franchiseur. Par exemple, grâce à son logiciel, Délices de l’érable & Cie mesure le taux de succès des ventes en fonction de la circulation dans ses magasins chaque heure de la journée, ce qui lui permet d’optimiser les équipes de travail et de valider la qualité des ventes des employés.

Développer le savoir-faire et les habiletés de gestion des franchisés est le meilleur moyen d’obtenir une croissance soutenue. En effet, la formation est un outil permettant d’assurer la conformité au sein du réseau et d’adopter les changements de manière sécurisante.

Le franchiseur doit mettre en place une structure de communication régulière, des formations de groupe virtuelles ou en classe et faire intervenir des experts ce qui favorise la croissance des franchisés et stimule leur adhésion et celle de leur personnel. 

Aujourd’hui, il est facile d’assurer le développement de potentiel des franchisés et de leurs employés grâce aux nouvelles technologies. Par exemple, depuis 2015, Yuzu sushi a mis au point une académie virtuelle grâce au logiciel SmarterU qui permet de centraliser la communication et d’optimiser l’impact des messages à travers le réseau. Chaque employé et chaque franchisé est formé et évalué sur ses connaissances et sa maîtrise des éléments clés du succès auprès du client. 

Dans un monde où se distinguer est ardu, la qualité de l’expérience est souvent l’élément clé de la croissance. Sans un système efficace et performant, le franchiseur ne peut développer un réseau en santé.

Nous devons cesser de croire que le modèle « faites ce que je te dis » fonctionne et que le contrat de franchise règle tout. Cet archétype de la gestion d’un réseau de franchises est révolu, il appartient dorénavant à l’époque d’avant internet et du développement d’une société plus individualiste. Aujourd’hui, la gestion d’un réseau de franchises nécessite un leadership novateur qui favorisera le développement du leadership autonome chez les franchisés et une approche de leadership noble (au service de) de la part du franchiseur. 

Pour ce faire, il est essentiel de bien comprendre les rôles de chacun. Convenons que le franchisé est le PDG de son entreprise — et non un gérant déguisé — qui évolue dans un système appartenant au franchiseur. Pour ce dernier, il y a plusieurs avantages à développer l’autonomie de ses franchisés ; ils pourront se concentrer davantage à jouer leur rôle, soit celui de diriger leurs employés et de créer l’expérience client recherchée dans son marché local pour rentabiliser leur investissement et ainsi créer de la valeur. C’est en favorisant cette culture, celle du leader-to-leader que les réseaux se surpassent.

Le succès des franchisés repose sur les compétences du franchiseur et dans sa capacité à les soutenir dans les autres aspects de l’exploitation de la franchise.

De plus, le personnel du franchiseur travaillera avec une multitude de propriétaires d’entreprises avec des personnalités différentes et ayant surtout investi beaucoup d’argent dans leur franchise. Ces facteurs représentent tout de même des défis importants pour le personnel. 

Les membres de l’équipe de direction doivent être matures pour être en mesure de concentrer tous leurs efforts à leur priorité : le client. Les franchisés ne sont pas des clients, ils sont des partenaires d’affaires qui ont besoin quelquefois d’être convaincus du bien-fondé des actions ou des investissements qu’ils doivent faire. Un franchiseur mature saura développer une manière respectueuse de travailler avec tout un chacun.

L’équipe de direction doit être mature afin de focaliser les efforts de gestion sur le client avant tout. Les franchisés ne sont pas des clients, ils sont des partenaires d’affaires qui ont quelquefois besoin d’être convaincus du bien-fondé des actions ou des investissements qu’ils doivent faire. Un franchiseur mature saura développer une manière respectueuse de travailler avec tout un chacun.

Nous ne pouvons pas passer sous silence l’importance de l’animateur de réseau qu’il soit superviseur ou directeur de comptes. Cette personne est le jalon clé dans les réseaux de franchise. Ce rôle est souvent négligé et restreint à un rôle d’inspecteur ou celui d’un rapporteur de nouvelles. Le franchiseur performant investira tant dans la qualité que dans la capacité de ces personnes à devenir de vrais coachs d’affaires. Les franchisés ont besoin de conseils avisés et se tourneront vers cette ressource si elle est compétente.

Devenir franchiseur vous obligera à bâtir une nouvelle entreprise parallèlement au développement de votre réseau de franchises. Il vous faudra pourvoir des postes dans les secteurs du recrutement et de la sélection de franchisés potentiels, de la construction et de l’immobilier, du marketing et des médias sociaux, de l’approvisionnement, etc. Toutes ces fonctions relèveront de vous, à titre de PDG, et vous devrez aussi devenir un nouveau leader qui possédera de nouvelles compétences.

Devenir franchiseur c’est opter pour un modèle d’affaires collaboratif et fortement paramétré qui nécessite un savoir-faire et des habiletés qui peuvent être très différentes que celles qui ont mené à votre succès à ce jour.